Sobre nosotros

Balance de éxitos

3B Scientific es el fabricante líder a nivel mundial de materiales didácticos anatómicos y biológicos para las ciencias, el adiestramiento y la educación al paciente. La excelente calidad de los productos de 3B Scientific®, la buena relación precio/prestación y la decidida orientación al cliente al determinar el diseño de los productos y al tramitar los pedidos son los factores esenciales para nuestro continuado éxito. Y eso es lo que ofrece 3B: la mejor calidad, el mejor valor, el mejor servicio.

En lo sucesivo algunos extractos traducidos del libro de Hermann Simon "Hidden Champions - Lessons from 500 of the World’s Best Unknown Companies”, Harvard Business School Press, Massachusetts, 1996:

Fundamentos intelectuales de las globalizaciones Mientras que, desde un punto de vista superficial, la meta de llevar a cabo negocios globales pueda aparecer fácil, para los “Hidden Champions” (campeones ocultos) fue todo lo contrario. Como no es ningún resultado a corto plazo, tiene que ser construido sobre fundamentos cognitivos y conductistas, que transcienden los estrechos límites de los negocios. La cultura corporativa y los factores sociales juegan un papel importante en superar las barreras de la globalización. Algunos tienen una aproximación extremadamente pro-activa al problema de las lenguas. (Página 90).

Algunos incluso han aprendido japonés, como lo hizo Otto Gies, gerente de Paul Binhold, empresa líder mundial en el sector de los materiales didácticos anatómicos (esqueletos, etc.), la cual ha conquistado el mercado japonés. La participación de Binhold en el mercado japonés es superior al 50%. El catálogo de Binhold está disponible en quince idiomas - el catálogo del mejor competidor está impreso en sólo tres idiomas. (Página 91).

Existen además diferencias entre los “campeones ocultos” y las grandes empresas alemanas. Los empleados de estas últimas con frecuencia encuentran difícil el conectar con idiomas extranjeros en las reuniones, seminarios y conferencias, pero los “campeones ocultos”, cuyas reuniones internacionales de gerencia son casi siempre en inglés, lo encuentran más fácil. (Página 92).

La internacionalización conlleva además la utilización inteligente de símbolos. La gente se siente con frecuencia insegura, cuando visita países extranjeros, pero pequeños símbolos pueden ofrecerles alivio. La Tracto-Technik, una empresa que fabrica máquinas para cavar agujeros subterráneos horizontales, como un topo sin zanja abierta, da la bienvenida a los clientes extranjeros, izando la bandera de su respectivo país de origen. Muchos otros “campeones ocultos” practican ésta y otras acciones simbólicas. Si un director general ofrece a sus invitados japoneses la opción entre un restaurante japonés y uno alemán, encuentra que ellos con frecuencia prefieren la primera alternativa. Durante un viaje de negocios en un país extranjero, ellos se sienten más a gusto en un ambiente familiar. Dentro del mismo tema, los productos tienen que ajustarse a las preferencias de los clientes en el país meta. Paul Binhold ofrece torsos con rasgos japoneses en el Japón y con rasgos africanos en África. Tales pequeños detalles son olvidados con frecuencia en los negocios internacionales. (Página 93).

Resumen:

La discusión ha mostrado que los “campeones ocultos” son empresas realmente globales. Ellas contemplan todo el mundo como su mercado y actúan en consonancia. Su éxito global encierra enseñanzas importantes para cualquier empresa.

• El enfoque concentrado en el producto, la tecnología y las necesidades del cliente se combinan con un enfoque global en el marketing y las ventas. Esta estrategia de dos pilares está basada en la observación de que, clientes del mismo ramo industrial en diferentes países tienden a parecerse más entre sí que clientes de diferentes ramos en el mismo país.
• Un campo de acción global puede hacer un nicho de mercado lo suficientemente grande como para poder aprovechar productivamente economías de escala y efectos de la curva de experiencia.
• Una globalización exitosa puede originarse por diferentes motivos, pero debería comenzar lo más pronto posible y avanzar rápidamente.
• Parece preferible el establecer contactos directos con clientes a través de subsidiarias propias en los mercados meta; las relaciones con los clientes no deberían ser delegadas, a ser posible, a terceras personas.
• La globalización puede moderar el riesgo asociado con los mercados pequeños, porque permite a las compañías vender sus productos en muchos países. Pero al mismo tiempo la globalización implica otros riesgos nuevos, debido a un incremento en la complejidad.
• Una compañía que está en fase de globalización debería evitar colisiones frontales con sus competidores e intentar mantener alejados a los competidores, dentro de sus límites locales.
• Sí se puede obtener acceso al mercado japonés, pero el tener una aceptación duradera en este mercado requiere una ejecución excelente, un alto compromiso y un servicio excepcional al cliente. Es particularmente importante ser el primero en llegar a mercados que se están formando.
• Las habilidades idiomáticas, los viajes, programas de formación y experiencias internacionales constituyen los fundamentos intelectuales y psicológicos para un éxito global del negocio. Las compañías pueden asentar estos fundamentos, pero dependen en cierto grado de la orientación internacional de su entorno social. (Páginas 96, 97).

Precio, valor, servicio

Mientras que los “campeones ocultos” ajustan sus prestaciones a las necesidades del cliente, su principal argumento de venta es el valor mayor, no el precio. El servicio también juega un papel importante en el valor a suministrar. Las siguientes afirmaciones reflejan algunas de sus estrategias:

• Nuestras ventas no están basadas en el precio.
• Nuestro mensaje es el valor, no el precio.
• La calidad permanece aún mucho después de que el precio se ha olvidado.
• Nuestra estrategia está impulsada por el valor, no por el precio.
• Nuestros productos, aunque caros, son económicos. Los clientes nos demuestran el 100 por ciento de fidelidad por el valor recibido.
• No nos aprovechamos de nuestra posición, porque la fidelidad del cliente es más importante que el beneficio a corto plazo. (Página 113). Sin embargo, Paul Binhold, fabricante líder a nivel mundial de materiales didácticos anatómicos, ofrece una garantía de precio en todo el mundo: si un producto de calidad comparable es ofrecido a un precio más bajo, Binhold asume la diferencia. Y Fielmann, el líder europeo en gafas, ha construido su estrategia sobre precios agresivos y una fuerte propaganda de las ventajas de precio que ofrece. Pero incluso esos “campeones ocultos” atípicos ofrecen buena calidad. (Página 114). Binhold, además de defenderse contra los competidores que presionan agresivamente los precios a la baja, considera la acción un camino útil para reunir información sobre las prácticas de precio de sus competidores en todo el mundo. (Página 159).

Resumen:

Las relaciones con los clientes son complejas y con frecuencia implican dependencia mutua. La calidad singular de los productos de los “campeones ocultos” le hace difícil al cliente reemplazarlos, y el enfoque concentrado conduce a una fuerte dependencia de los “campeones ocultos” de sus clientes. Una tal situación crea un fuerte compromiso de ambas partes. Una buena relación cliente-proveedor se basa no solamente en amistad y emociones, sino también en consideraciones económicas razonables. Si en una relación prevalece la confianza y la orientación a largo plazo, ambas partes pueden reducir sustancialmente sus costes de transacción. Si bien los “campeones ocultos” permanecen muy unidos a sus clientes, no son profesionales del marketing. Lo ideal sería que una compañía estuviera próxima al cliente y fuera profesional del marketing. La proximidad al cliente comprende la ejecución y la interacción; una compañía debería ser buena en ambas dimensiones. Proximidad al cliente, especialmente en interacción, se consigue del mejor modo mediante una distribución directa, una organización de estructura plana vis-à-vis del cliente, y muchos contactos del personal de otros departamentos que el de ventas con los clientes. Los clientes deberían y pueden ser fuentes de información extraordinariamente valiosas. El reunir información sobre el mercado debería comprender tanto la observación y entrevista como la experiencia personal directa para fomentar adaptaciones de comportamiento que fueran necesarias. Los contactos directos y regulares entre la gerencia superior y los clientes son extremadamente importantes. Considerando el éxito de los “campeones ocultos”, aparece recomendable desarrollar estrategias basadas en el valor mayor y el servicio, no en el precio. Las compañías prestan mucha atención a la lealtad del cliente y no se aprovechan a corto plazo ni de su posición dominante ni de márgenes de precio temporales. Excelente servicio es un aspecto indispensable en la proximidad al cliente. Especialmente en un contexto internacional, el servicio tiene que ser universal y rápido. Mientras que la proximidad espacial al cliente sigue desempeñando un papel importante, los “campeones ocultos” han comenzado a superar esta limitación. Un competidor global tiene que conseguir la proximidad con sus clientes, independientemente de su localización.

Si bien estas lecciones están en esencia basadas en el sentido común, su puesta en práctica es difícil. Las relaciones con el cliente forman parte esencial de toda transacción económica. Dependencia y confianza mutuas se desarrollan sólo cuando ambas partes derivan su participación leal y a largo plazo de una relación de negocios. Un servicio excelente requiere la proximidad al cliente de todos y cada uno de los miembros de la compañía, incluidos aquellos de otros departamentos que el de ventas y la gerencia superior. Los “campeones ocultos”, que han conseguido esta proximidad en un grado extraordinario, son excelentes modelos a imitar. (Páginas 116, 117, 118).